1990년대 만해도 고깃집 식당에서 식사를 하다보면 껌을 파는 분들이 꽤 많았다. 우리는 그들에게 기꺼이 지갑을 열었다. 식사 후 껌을 씹는다는 것도 좋기는 하였지만 비록 시중가보다는 비싼 껌이라고 할지라도 그것을 통해 나눔을 실천한다고 믿었기 때문이다.그런데 어느 날 부터인가 ‘껌파는 분들 중에는 건물이 몇 채가 된다느니, 고급 외제차를 타고 다닌다느니, 껌을 판 돈이 그분들에게 가지 않고 조직폭력배들에게 간다느니’ 하는 소문이 돌기 시작했다. 그리고 우리들의 나눔의 행위는 멈추어 버렸다.사회정책을 디자인하는데 있어서 사회적 승인

사회정책을 디자인할 때 세 가지 중요하게 고려되는 지점이 있다. 첫째, 효율적이어야 하고, 둘째, 사회로부터 승인을 받아야 하고, 셋째 근로동기를 저해하여서는 안 된다. 사회정책은 이런 이유로 모순에 빠지게 된다. 두 가지를 충족하는 정책을 만드는 것은 가능하지만 세 요인을 모두 충족하는 정책을 만드는 것은 쉽지 않기 때문이다.특히, 효율성이라는 조건은 사회정책에 있어서 비용대비 효과를 기대하는 것인데, 그 자체가 벌써 모순적 상황이다. 인간의 삶의 개선을 효율성으로 측정하기 어렵다 보니 자활이나 빈곤의 극복을 수치로 가늠하려고 한

민주주의는 ‘시민이라면 누구든지 합리적인 의사선택을 할 수 있다’는 믿음이다. 흔히들 민주주의를 만장일치로 이해한다. 그러나 이것은 민주주의를 작동시키데 필요한 수많은 의사결정의 도구에 하나일 뿐이다. 의사결정의 도구 중, 제비뽑기를 예로 드는 이유는 누가 제비를 뽑던 간에 합리적 판단을 내릴 능력이 있다고 믿기 때문이다. 자신에 대한 판단이든 남에 대한 판단이든, 사회를 위한 판단이든 말이다.하지만 민주주의는 쉽지 않다. 신뢰라는 사회적 자본이 형성되어야 함은 물론이거니와 이해관계가 너무나 다양한 사회구조 속에서 의견을 수렴하는

‘당신은 정규직인가? 비정규직인가? 당신은 지식근로자인가? 육체근로자인가? 당신은 기술자인가? 잡부인가?’고용 기한의 정함이 없으면 정규직이고, 있으면 비정규직인 것은 아니다. 정규직이라고 하더라도 권한이 없는 구성원은 비정규직처럼 일한다. 청소부라고 하더라도 스스로 결정할 수 있는 권한이 있으면 정규직의 삶이고, 반대로 고급관리라 하더라도 주어진 일만 하는 구성원은 비정규직의 삶이다.석박사의 학력이 높다고 지식근로자인 것은 아니다. 주어진 일만 하는 구성원은 컴퓨터 자판기를 열심히 두드려대는 육체근로자일 뿐이다. 그러나 건설현장의

소진이 되는 이유는 일이 힘들어서 라기 보다는 제대로 동기부여를 받지 못해서이지 않을까?사람들은 어떻게 동기부여 될까? 리처드 라이언(Richard Ryan)과 에드워드 데시(Edward L. Deci)는 자기결정성 이론에서 모티브 스펙트럼(motive spectrum)에 의한 동기부여에 대해 설명하였다. 구성원들에게는 직접동기와 간접동기가 있다. 직접동기는 즐거움, 의미, 성장에 관한 것으로써 일과 개인의 가치, 신념과 매우 밀접한 관계를 가진다. 간접동기는 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성에 관한 것으로써 이는 주로 외부요인

"큰 힘에는 큰 책임이 따른다." 영화 스파이더맨의 대사이다. 주인공 파커가 말한 것이 아니라, 파커의 삼촌이 파커에게 한 대사이다. 권한과 책임에 대한 동기부여는 ‘누가, 어떤 의도로, 어떤 조건에서, 어떻게 말하느냐?’ 에 따라 달라진다. 자신 스스로에게 권한과 책임을 부여하면 동기부여가 되지만, 타인이 자신에게 권한과 책임을 부여하면 의도에 따라 통제가 될 수도 있다.또한 권한을 부여할 때는 '행동에 대한 책임'이 아니라 '책임이 있는 행동을 요구하여야 하는데, 책임을 지우기 이전에 권한에 대한 동기부여가

아침이다. ‘ 이불을 박차고 출근하고 싶은가?’ 직장인들은 일어나면서 오늘 할 일들을 생각한다. 그 순간 그는 리더이다. 그러나 직장에 오면 그는 부하가 되어버린다. 리더의 아침도 역시 리더로서 시작한다. 그리고 직장에 가면 일을 시키는 리더가 된다. 그 둘이 만나서 일을 하게 되면 행복한 조직이 될 수 있을까? 아침에 리더로 일어난 직원은 리더의 명령으로 불행하게 되고, 명령을 한 리더도 뜻대로 되지 않기 때문에 불행해진다. 직장생활이 행복하지 않다.주말아침을 생각해보라. 퇴근 후에 모임을 생각해보라, 주중과 주말의 만족도에 차이

사회복지현장에 ‘자율성’이라는 것이 있을까? 근래에, 물론 그 이전에도 조직의 성장을 위해 권한위임이 필요하다는 각성들이 있었다. 하지만 권한을 위임을 하는 것이 아니라 과업을 위임하는 것에 머물렀다. 업무분장을 권한위임의 핵심으로 오해하고 있는 가장 큰 이유이다.과업과 권한을 위임한다는 것은 조직의 통제를 기본 전제로 하여 주어진 과업을 달성시키고자 하는 관리적 개념이다. 그러나 자율성은 그보다 더 확장적이고 진보적인 개념이다. 자율성의 조건은, 조직에서 일방적으로 정해주는 과업이 없고 구성원이 정한다. 당연히 목표도 구성원이 정

인간존엄과 배분적 정의를 실현하고자 하는 우리의 책무를 스스로 해내지 못하고 정부와 기초자치단체에게 의존하여야 하는 이유는 무엇인가?사회복지현장은 사회복지라는 하나의 직종 안에 기능별, 유형별 등의 수많은 직능협회로 나뉘어져 있다. 매우 동질적 집단인 것 같지만, 각각의 이해관계로 얽힌 사일로이다. 이러한 사일로 인해 우리의 의존성이 심화된다.한국사회복지협의회(이하 협의회)는 회원조직이라기보다는 법인대표이사, 직능단체 대표 등 단체장 중심의 조직이다. 개인회원이 있기는 하지만 모두 전∙현직 고급공무원과 교수들로 구성되어 있다. 단체

1895년 이탈리아 경제학자 파레토(Vilfredo Federico Damaso Pareto)는 조직이 두 분류의 집단, 즉 성과를 만드는 소수 20%와 그 외 다수의 80%로 형성되어 있다고 주장하였다. 100년이 넘는 동한 파레토의 법칙은 조직관리 뿐만 아니라 인간의 모든 행동과 분야에 적용되었다. 때문에 조직은 성과를 만드는 20%의 소수집단에 관심을 보였고 조직관리는 이들에게 맞춰져 버렸다. 과연 조직은 20%에 의해 조직의 80%의 성과가 창출되고 다수의 80%는 기여한 것이 없는 것일까? 2004년 미국의 인터넷 비즈니스

사람은 누구나 좀 더 의미 있는 일을 하기를 소망한다. 그것이 인간의 존재적 의미이다. 사회복지시설들의 존재적 의미는 인간존엄과 배분적 정의라는 사회복지의 가치를 실현하는 것이다. 그러한 간절함에도 불구하고 우리의 소망이 진전되지 않는 것은 우리에게 권한이 주어지지 않는 구조에 문제가 있기 때문이다.지역사회로부터 인정받고 있었으며 사회복지현장에서도 모델링되던 경기도의 어느 종합사회복지관의 수탁법인이 변경되었다. 수탁법인의 변경은 비리나 인권침해 등의 큰 문제가 없다면 별 무리 없이 갱신된다. 그러함에도 불구하고 수탁법인이 변경되었다

‘대한민국은 5년 안에 망합니다.’ 투자의 귀재로 불리는 짐 로저스(Jim Rogers)가 2016년 내한하여 대한민국의 미래를 진단한 내용이다. ‘미래를 짊어져야 할 젊은 세대의 꿈이 벤처나 혁신 등의 창업과 도전이 아니라 공무원이 되는 것이기 때문에 미래가 없다.’ 라는 그의 진단이다. 도전하지 않고 안정적인 일자리를 쫓는 젊은 세대에 대한 비판도 있었겠지만, 대한민국의 부정할 수 없는 현실이어서 젊은이들의 탓을 하는 기성세대는 많지도 않았다.1997년 이후 청년들의 직업선호도 부동의 1위는 공무원이다. 젊은이들이 공무원 등의

거버넌스(Governance)는 흔히들 협치(協治)라는 의미로 이해된다. 그러나 진정한 거버넌스의 개념은 서로 합심하여 일을 하는 것, 통치하는 것 이전에, 다양한 ‘이해관계자(Stake-holders)’들이 참여하는 ‘의사결정’의 ‘지배구조’ 를 말한다. 근래들어 거버넌스가 관심을 받는 것은 경쟁력 때문이다. 지방협치의 개념도 ‘공공과 민간이 함께 일을 한다’ 는 의미이전에 시민들이 정책의 이해관계자로 참여하여 경쟁력을 높이는 의사결정의 지배구조(Governance)를 말하는 것이다.사일로 효과를 해결하는 방법은 공동의 합의된 목

사일로 법칙에 대해 들어본 적 있는가.사일로란 곡식 및 사료를 저장해두는 굴뚝 모양의 창고로, 사일로에 장벽을 치는 부서 이기주의를 의미하는데 사일로(silo)법칙이란 조직 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고, 자기 부서 이익만을 추구하는 현상을 말한다.사회복지현장은 일을 효율적으로 하기 위하여 사회적 약자를 기능별로 구분한다. 사람을 전인적 관점으로 접근을 한다고는 하지만 실제는 그렇지 않다. 일을 하는 방법을 보자면, 우선 사회적 약자를 소득의 수준으로 나눈다. 그 다음은 장애인, 노인, 아동, 청소년 등으로 분류한다. 구분된

리더는 구성원들과 비교하여 뭔가 남다른 것이 있어야 한다고 믿는다. 물론 리더의 리더십을 보면 구성원들과 차이가 존재하기는 한다. 그러나 그 차이라는 것이 구성원과 비교하여 월등함을 말하는 것은 아니다. 흔히 리더들을 구성원들과 비교를 할 때 자신이 무엇인가 가르칠 것이 있어야 하고, 명령할 수 있는 힘이 있어야 한다고 믿는다. 이는 구성원들이 원하는 리더의 이상형이기도 했다.그러나 오늘날 리더에게 필요한 것은 월등함이 아니라 동질성이다. 리더의 월등함이라는 것은 명령과 통제를 위함이다. 리더가 조직을 이끄는데 있어서 구성원들이 동

미국의 경영학자 테일러(Frederick W. Taylor)은 과학적 관리론(科學的管理論)을 개발하였다. 100년이 지난 고전이론이지만, 경영학뿐만 아니라 행정학과 교육학 등 다양한 분야에 영향을 미치고 있다. 테일러는 노동자들의 생산성에 주목하고 이를 향상시키기 위해 시간분석, 동작분석을 실시하였고 표준화된 작업절차를 제시하였다. 그리고 표준화된 실적에 따라 능률급제를 주장한다.테일러의 시대는 문맹자가 많았다. 때문에 일하는 사람(Do‘er)과 기획하는 사람(Think’er)으로 분류하였으며 기획하는 사람은 기획관리라는 직무에 종

PDCA(Plan, Do, Check, Action)기법은 1960년대에 통계학자인 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming) 등에 의해 유명해졌으며 데밍 싸이클이라고도 한다. 이는 품질관리 측면에서 PDCA 싸이클을 통해 품질을 개선할 수 있다는 것이다.SMART(Specific, Measurable, Affordable, Reallistic, Timed)기법은 피터 드러커(Peter Drucker)가 1950년 경영의 실제(The Practice of Management)에서 MBO(Management by objectiv

‘가족과 같은 조직’이라는 것이 있을까?2000년대 이전만 해도 가족 같은 기업, 가족 같은 조직이라는 말을 흔히들 들어왔다. 조직의 이상적 모델이라는 막연한 기대가 있던 시기이다. 기업과 조직에서 가족의 의미를 찾는 다는 것이 가능한 것일까? 워라벨(Work and Life Balance). 일과 삶의 균형이다. 즉, 일과 삶의 균형이라는 것은 일과 삶이 구분 없이 통합되는 것이 아니라 분리는 하되 균형을 잡아야 한다는 것이다. 변화하는 세태(世態)의 반영이라 볼 수 있다. 그럼으로 조직은 조직이고 가족은 가족이다.그럼에도 불구하

조직을 변화시키는 방법은 사람변화, 구조변화, 절차변화 3가지로 집약된다. 이 중 가장 편한 방법이 절차이며 가장 어려운 것이 사람이다. 사람을 변화시키기 위해 인재육성을 시도한다. 절차를 변화시키기 위해 명문화된 규정집을 개선시킨다. 구조를 개선시키기 위해 조직도를 변경한다. 이것이 우리가 주로 하는 소위 조직문화의 변화 방법이라는 것들이다.그런데 이러한 조직문화 변화에 있어서 리더의 몫은 없다. 인재육성이 되어야 할 대상은 리더가 아니라 구성원들이다. 조직도가 변경되어도 리더의 역할과 권한은 그대로이다. 구성원들 사이에서의 변동

기업의 목적은 이윤의 추구이며 자본주의의 작동기제는 인간의 이기주의이다. 하지만 오늘날 사회에서는 기업의 목적을 이윤과 함께 사회적 책임도 요구한다. 사회복지시설의 목적은 사회복지사업법 2조의 ‘사회의 복지’이며 작동기제는 이타주의이다. 하지만 법의 목적을 달성한다고 해서 사회가 부여한 책임을 다한다고 할 수 있을까? 시대의 변화 속에서 사회가 기업에게 새로운 책임을 요구하듯이 사회복지시설 역시도 그러하다. 과연 사회복지시설은 국가와 지역사회로부터 ‘사회의 복지’ 뿐만이 아니라 어떠한 ‘새로운 책임’을 요구받고 있을까?사회복지시설은